Highlights:
00:00:16 - Alexandre
O plano de cargos, ela tem um forte sentido do que a gente chama de base, de organização e estruturação. Então não é que a empresa seja desorganizada, seja desestruturada. Mas o que a gente está querendo trazer é: quais são os cargos que a empresa precisa de fato para cumprir a sua missão e seu objetivo? Qual é a nossa política para pagar essas posições? Então, com isso, a gente está trazendo, o que? Uma organização e uma estruturação. Eu tenho critérios, eu tenho política, eu tenho lá, bem definido o que se espera das pessoas, como elas serão recompensadas. E ali dentro, a gente tem lá: qual é o modelo que eu vou utilizar? Eu posso usar um modelo mais que a gente chama centrado em cargos que é a remuneração funcional, e eu posso ter também um outro modelo chamado de remuneração por competências.

00:01:22 - Alexandre
Então, quando a gente fala desse plano de cargos, a gente tem dois pilares. Então, o primeiro é: como é que eu olho isso na questão da empresa, então, organizar e estruturar. O que significa isso? Definir os cargos que eu de fato preciso.

00:01:46 - Participante 1
Por exemplo, eu tenho administrativos de obra, né? Esses administrativos de obra, eles fazem praticamente a mesma tarefa, mas com qualidades diferentes, porque eu tenho aquela pessoa que ela tem pouco tempo de experiência. Ela tá ali só há seis meses dentro da função e eu tenho pessoas que ela faz a mesma atividade, mas ela faz de uma forma melhor, porque ela já está ali há dois anos, por exemplo. Nesses casos eu tenho como diferenciar pela qualidade da entrega, como um assistente, um auxiliar e um analista encarregado ou não? Porque eles fazem a mesma função, mas aí eu tenho.... eu entendo que eu vou ter uma expectativa de receber essas atividades de uma forma mais redonda, de quem tem uma ocupação ali, como um analista que está há dois anos e de um assistente que está há seis meses, ele vai me entregar de uma forma onde eu vou precisar fazer uma revisão daquele material, por exemplo, um fechamento de ponto da obra, né? O assistente ele vai me entregar, eu vou ter que fazer uma revisão, e o analista eu sei que ele vai me entregar, eu já posso mandar direto pra contabilidade, porque vai vir mais redondo.

00:02:58 - Alexandre
Sim, você pode fazer essa diferenciação. E aí, dentro da sua fala você já trouxe um elemento que é um dos requisitos que a gente falou lá, que é a complexidade do trabalho, e a análise que eu tenho sobre as atividades, né? O único ponto que a gente não só não pode confundir um pouco a questão do desempenho com atividade, tá? Mas quando eu consigo diferenciar por responsabilidade e complexidade, aí eu posso dividir as atribuições e colocar isso em cargos diferentes, né? Porque, como você colocou, o assistente, ele vai preparar ali as informações e depois você precisa que alguém revise e analise esses dados. O analista, ele já vai o que? Ele já vai preparar, ele vai coletar, ele vai preparar e vai deixar aquilo ali redondo para que siga lá dentro do processo. Então, de novo, aqui, ó, a complexidade da execução do trabalho, ela é diferente.

00:04:03 - Participante 2
É sobre os descritivos e os níveis dos cargos. Então eu só queria confirmar se eu vou ter que ter um descritivo para cada nível. Então os analistas Júnior, Pleno e Sênior, Médico Assistente um, dois e três... Então, se eu tiver 100 cargos, eu vou ter 300 descritivos.

00:04:21 - Alexandre
Não necessariamente, né? A gente só cria, a gente só cria níveis, né, igual eu falei Júnior, Pleno, Sênior, um, dois e três se tiver diferença de responsabilidade e complexidade, nem todo cargo você vai conseguir desmembrar nos três níveis de responsabilidade. Porque, o que define o Júnior, Pleno e Sênior? Existe o trabalho, né? Então, eu tenho um trabalho para ser feito que exige que eu tenha lá um profissional, ou quem vai sentar nessa cadeira é de nível pleno ou quem vai fazer esse trabalho é de nível sênior. Então não é que cada cargo da empresa você tem três níveis. Você primeiro levanta a informação, analisa, e aí você verifica se vai ter ali três níveis ou não. A definição de nível é: se eu tenho trabalho para, tá? Mas quando a gente fala assim... se você falar: olha, eu vou desmembrar, eu consigo aqui ter três... diferenciação aqui entre Júnior, Pleno e Sênior, você tem que ter uma descrição de cargo para cada nível. Porque um cargo é Analista... exemplo: Recursos Humanos Júnior. Outro cargo é Analista de Recursos Humanos Pleno. Outro cargo: Analista de Recursos Humanos Sênior, tá?

00:05:35 - Participante 2
E os nossos cargos operacionais? Tipo, a gente tem um soldador um, dois e três, apenas com diferença salarial.

00:05:43 - Alexandre
Não é o correto. Então, se você tem a diferença só no salário, você não pode transformar isso em nível, né? Então você teria só o soldador. Então, qual é o cargo que você tem? Qual é o trabalho que você tem? De soldador. Eu posso pagar diferente para eles? Eu posso. Depois a gente vai ver que eu posso criar uma faixa salarial. Exemplo, que vai de 2 a 3 mil.

00:06:07 - Participante 2
Para o mesmo cargo.

00:06:08 - Alexandre
Para o mesmo cargo. Só que aí, o que que você vai ter que começar a fazer. É fazer a diferenciação do salário pelo desempenho, né? Ou pela qualidade do trabalho que ele entrega. Mas em termos de cargo, o cargo ele é pelas atribuições.

00:06:32 - Participante 3
O propósito da gente estar revisando agora, tem duas razões, duas motivações, que a gente está revisando essa área operacional. A primeira delas é realmente eliminar, neutralizar totalmente os questionamentos entre os empregados. E naturalmente que isso também não chegue no Judiciário. E, se chegar, que a nossa política sustente, seja suficiente, seja clara o suficiente para que o juiz bata o olho e perceba qual que é a diferenciação. Para afastar qualquer tipo de pedido de equiparação ou de acúmulo de função.

00:07:09 - Alexandre
Exato. Vocês estão no caminho certo. Fazendo todo esse trabalho de diferenciação, porque se chegar lá para o juiz, ele sempre vai querer analisar o seguinte: É trabalho igual? Faz a mesma coisa? Aí não tem como fugir. Agora, se realmente tem uma diferença, né? Igual você comentou do Líder um, Líder dois, o juiz vai olhar assim: não, mas tá, você cuidava de cinco. Esse aqui cuida de 20. Ah, esse aqui cuida de 10 máquinas, esse aqui cuida de 50 máquinas, Então tem diferença de responsabilidade e complexidade. Aí não é o mesmo cargo. Aí é diferente.

00:07:50 - Participante 4
Alexandre, como eu falei no início, né? A minha empresa não é uma empresa de produto. Não é fábrica. A gente é uma consultoria, e somos uma estrutura relativamente pequena. Hoje a gente tem um pouco mais que 30 funcionários. E então a gente não tem muitos níveis hierárquicos e a gente trabalha com atividades muito específicas, áreas técnicas bem específicas, desenhadas. Temos baixa rotatividade, né? Qual seria aí, de repente, a melhor forma de traçar uma estratégia para a gente conseguir fazer promoções, de maneira que não leve em conta critérios como antiguidade, né? A gente faz avaliações de desempenho permanentes, né? De desempenho anualmente, mas parece que sempre fica faltando alguma coisa, né?

00:08:59 - Alexandre
É, quando a gente está falando de uma estrutura enxuta, você tem que trabalhar com uma banda maior. Quando eu falo assim "uma banda maior", uma faixa salarial maior, para que você possa fazer a movimentação das pessoas ali, né? E a promoção na vertical, ela vai estar muito mais ligada aí a conhecimento, a competência e a espaço, né? Então, o que que a gente sempre recomenda? Você vai ver que lá pro final ali, a gente vai ter lá as políticas de mérito e de promoção. Então você definindo critérios, né? Agora, esses critérios não podem ser, igual você falou assim: subjetivos, tem a questão do paternalismo envolvido, né? É só olhar para tempo de casa, porque tempo de casa não quer dizer nada, mas é uma parte importante. Dependendo do negócio que eu estou inserido, é uma situação importante, mas não é o mandatório hoje em dia. É mais a questão do mérito, do desempenho, da competência. Então, o ideal é que você traga essa modernização nesse sentido. Então você tenha critérios ali, né, que você vai utilizar tanto para promover quanto para dar o aumento salarial por mérito. E também utilizar, se vocês já utilizam, a avaliação de desempenho para você tirar um pouco dessa subjetividade.

00:10:24 - Alexandre
Agora, para ter mais espaço, mais crescimento, eu vejo mais que é na horizontal do que na vertical, né? Estou fazendo um paralelo até com a minha consultoria. A gente não tem 30 funcionários, mas eu tenho uma equipe aqui de pessoal que é estagiário, tem assistente e depois eu tenho consultor. E consultor eu tenho aqueles que são mais seniores e aqueles que são um nível pleno. Eu não trabalho com consultor de nível júnior, mas como é que eu faço para que esses caras fiquem motivados e tenham comprometimento, né? A gente trabalha com uma banda mais larga e é pela competência deles. E aqui eu não consigo também ser muito... não sei qual... você também é serviço, né? Às vezes eu não consigo trabalhar com uma remuneração mais agressiva, porque isso impacta no valor do meu trabalho, do meu serviço que eu vendo. Então, como é que eu trabalho aqui? Eu trabalho com uma bonificação "spot". Então, por exemplo, ele foi bem no projeto. Ele tá fazendo um trabalho para você, Ele tá sendo remunerado por esse projeto. Só que, no final de tudo, ele fez dentro do prazo, não teve nenhum problema com o cliente, entregou lá com uma qualidade legal, eu não tive que ficar interferindo muito para fazer a gestão: eu dou um bônus para ele no valor que a gente tem aqui, combinado. Então a gente vai criando aqui algumas alternativas, porque eu não posso também esticar muito, igual eu falei pra você, uma banda mais larga, porque senão eu não consigo. Meu preço fica muito caro e eu não consigo vender, não consigo ser competitivo. Então eu trabalho mais aqui no variável.